觅码科技--人力资源管理咨询产品介绍

一、人力资源管理咨询的必要性

人力资源管理咨询主要围绕人员招聘、绩效考核、薪酬体系、培训和职业生涯规划等方面展开。坚持以人为本的指导思想，把人的因素即人的能力的充分发挥、人的潜能的充分开发、人的积极性的充分调动放在首位。

好企业能在寒冬里生存，他们组织能力强大，人力资源效能表现突出。几乎所有的企业在组织结构、人效洼地、管理人员、薪酬结构、培养体系上都有人效提升的巨大空间，一挖一个准。绝大多数人把人效问题看做一个降本问题，不仅想简单了，还危害极大。

二、企业人力资源管理的痛点

1.痛点一：人效异常洼地

问题描述：一个KPI完美达成的部门，是动用了无数资源的结果，这不仅会引发内部公平性的质疑，在ROI（投产比）上也是极其不合理的。尤其是，有些企业的中后台由于产出模糊，效能更是难以计算，这就成为了资源投入的黑洞（资源有去无回）。在这种无人效标准或人效标准模糊的背景下，部门之间只会主张彼此“分工不同，没有高低贵贱之分”。而一旦我们确立了明确的人效标准，就会发现若干的“人效洼地”，他们并非在业务的“战略性试错期”，却一直占用大量资源，产出有限成果。也就是说，公司在他们身上做的生意是不划算的。而他们，就是人力资源效能提升的巨大空间。

觅码观点：应该将人效标准下沉到每个部门，要么用“人效包干”，部门的产出决定了自己编制和人工成本的空间；要么“精准核编”，用业务的变化来联动编制的变化，建立明确的对应关系。但这里的难度是，如何核定不同部门的人效标准。对于利润中心，人均毛利、人工成本报酬率等效能标准显而易见；而对于成本中心，应该关注他们产出的过程绩效来形成人效标准，例如，将自己建设的资源模块被有效调用了多少次作为产出；对于费用中心，他们的产出更间接，应该按照利润中心和成本中心的运作效率来折算。

2.痛点二：低效管理人员

问题描述：大多时候，“绩效好不好，还得看领导，领导不给力，一切是个屁”。把“绩效”换成“效能”，这个词同样适用。大量的企业的困境有两个：一是不知道谁行谁不行；二是即使想换人，也无人可以换。后一个困境如何解决，我们放到本文后面谈，而前一个困境，是可以用绩效或效能标准筛选的。绩效或效能一直不好，就说明管理人员在自己的领域（部门）里没有经营的思路，如果是企业进行了若干带教、帮扶后依然无效，再给机会也是徒劳。此时，企业浪费的不只是一个管理人员的职位，还是他管辖范畴内的所有资源投入，更有被“带垮”的人才队伍（士气涣散、能力没有提升），还有错过市场红利的机会成本……

觅码观点：用绩效和人效标准作为硬指标，确定汰换底线，这是公司给出的“硬标准”；而在此之上，融入对于能力、潜力、价值观等的评价，由上级领导在HRBP的协同下进行评价（交叉验证），最终决定是否汰换，这是上级领导掌握的“软标准”。这两个标准犹如净化器，让企业的管理人员始终处于水准之上，这就极大程度保障了人效输出。

3.痛点三：薪酬刚性结构

问题描述：不少企业已经发展得比较大了，有几十亿甚至几百亿的营收规模，但他们的薪酬还是发不清楚。有的企业连岗位工资和绩效工资都分不开，有的企业绩效工资和奖金是混在一起的……领导却完全不在意，他们的眼中没有薪酬分单元的概念。他们也从来不愿意与HR们讨论薪酬单元，在他们的眼中，这都是技术细节，不值得他们关注。多解释两句，他们还会觉得HR们迂腐，设计得太过复杂。在这种豪放下，老板们还有一种趋势，即为了留住或吸引人才，将更多的薪酬单元变成了固薪，一味保障，导致企业定期都有大量刚性支出。

觅码观点：一定要让员工的产出和自己的薪酬联动起来。一方面，是要对于薪酬的固浮比进行重新调整，既要降低固薪或变相固薪的部分，更要“报复性拉高”浮动薪部分，这样员工才会支持。另一方面，是要设计利润或超额利润的分享机制。当然，不同部门考核的绩效或效能标准还是不同。对于利润中心，可以采用报销提成制；对于成本中心，可以在核算其效能的基础上发放浮动薪；对于费用中心，要么联动公司业绩，要么联动公司效能，要么按照战略性项目考核，划拨“战略拨备金”……

4.人才培养时间差

问题描述：人才培养问题一向被认为是固本强基，是为企业的未来做准备，但这个观点过时了。好的培训绝对可以创造直接的竞争优势，差的培训是企业组织能力的症结，也是人效低下的直接原因。好的培训更应该是一种知识管理，即将企业发展过程中的经验萃取为知识，这些知识包括制度、流程、使能器、模型、Baseline等。有这类习惯的企业更聪明，能够更快地学习，能够更快地把成本降下来（如图），甚至将品质提上去。而这种习惯，也是培养人才的底气。

觅码观点：一定要在公司层面养成知识管理的习惯，要以体系化的方式来推动这项工作。对于优秀人才，既要让他们“做”，还要让他们“写”，更要让他们“说（带教）”。这类优秀人才一旦进入公司，就会被知识管理体系卷入，自觉进行输出。说狠点，光是做事，做得再辛苦，再有业绩，也不算本事。如果一个管理人员或技术骨干在几年的时间里，没有沉淀下一些被人使用的知识体系，没有带教出几个接班人，就是无能。表面上，他们是在鞠躬尽瘁，实际上，他们是在耽误公司。

三、觅码科技人力资源管理咨询产品介绍

1.人力资源规划

具体服务内容包括：人力资源全链条诊断（系统发现组织的人力资源问题）、人力资源战略规划（增强人力资源管理的价值创造能力）、人力资源体系建设（使人力资源和业务发展需求更匹配）、人才发展体系建设（打造匹配战略的人才体系）。

2.管控体系设计定岗定编体系

具体服务内容包括：职能梳理、工作分析、岗位现状梳理、岗位优化、总量编制测算、定编方法选择、一线岗位定编、其它岗位定编、编制校准修正、岗位说明书撰写、任职资格体系与素质模型建设、人才选聘与内部竞聘机制等。

3.薪酬与激励体系

觅码科技帮助企业设计契合业务发展与员工期望的薪酬与激励方案。具体服务内容包括：薪酬总额管控机制、薪酬管理体系优化（构建战略性薪酬管理机制）、三元薪酬模式、业务单元激励体系、中层干部与核心骨干激励、职能部门/支撑部门激励体系、里程碑激励、创业激励、项目激励、任期激励、职业经理人机制、员工持股、薪酬辅导套改等。

4.绩效考核体系

具体服务包括：绩效管理体系优化（将战略目标分解落地，含组织绩效、员工绩效)、业务负责人经营业绩考核（引导企业加快发展方式）、目标管理体系（打造企业良性绩效文化）。

5.人才评估与职业发展

具体服务内容包括：领导人胜任力、人岗匹配与画像、人才盘点、人才地图、后备人才培养与选拔、职业发展双通道机制等。

6.干部管理体系建设

具体服务内容包括：干部盘点、干部规划、干部选拔、干部任用、干部培养、干部激励、干部评价、干部退出的管理体系。

7.人力资源数字化转型

觅码科技助力企业塑造面向未来的人力资资源管理模式，加快数字化人才培养与能力建设，提升人力资源数字化能力，有效支撑企业的数字化转型。具体服务内容包括：人力资源数字化规划（人力资源数字化战略、愿景与目标、人力资源数字化业务模式和运营模式、数字化人力管控与组织体系）、人力资源数字化驾驶舱（让数据驱动人力资源决策）、数字化转型下的人资改革（全面更新岗薪体系、业绩评估、薪酬激励等，适应数字化转型需要）、数字化人才队伍建设（数字化人才画像/标准、数字化人才规划、数字化人才培养机制、数字化人才评价机制、数字化人才库建设、数字化培训中心建设、数字化课程培训）。

四、觅码科技服务价值

1.有利于为企业管理者更新管理理念。

2.帮助企业提供人力资源管理决策支持。

3.有利于解决企业中存在的各种人力资源管理问题。

4.帮助企业管理者提升人力资源管理水平。