非常感谢学院提供这样的分享机会，我今天分享的主题是《外包用工的行业发展趋势与效能管理》。当前企业为了合规劳动用工管理，关于外包用工咨询的需求比较多，不管是国有企业还是民营企业，互联网大厂或是一些制造施工企业，在外包用工的内部审计、用工规划及人效提升等方面都在进行大量的工作。我们也看到，有一些互联网头部企业开始在设计外包用工的人效提升模型、工具和方法，这些企业的尝试，可能将成为未来外包用工管理的主流方向。

我今天讲的有些内容还不局限于HR的工作，因为外包用工管理不仅包含了人员管理，同时也包含了业务管理。我根据前期的一些项目经验，结合自己的一些思考，给大家做个简短的分享。

目前关于灵活用工的概念界定比较混乱，在讨论的术语中出现了外包用工、灵活用工、平台用工，还有劳务外包、业务外包、岗位外包等一系列概念。现在还出现了灵工平台的灵活用工，一些灵工平台把用工模式和税收、社保紧密绑定在一起，形成所谓的“五流合一”。对于目前复杂的话语体系和繁杂的商业模式，我们HR的知识体系可能很难覆盖对这些问题的解释。下面简单介绍一下其中的区别和存在的问题。

第一，外包用工。

不管是大企业还是小企业，现在外包用工人员占比都很大，它的重要性已不言而喻了。外包用工中存在非常明确的两种法律关系，即发包方与承揽方的承揽关系以及承揽方与劳动者之间的劳动关系。

很多企业可能担心一个问题，现在的外包用工不管是哪一种用工形式，无论是人员身份外包（传统的“假外包、真派遣”）还是劳务外包、或者形式上的业务外包。特别是人员身份外包和劳务外包这两种形式，总感觉在劳动用工上处于灰色地带。很多朋友问我政策到底什么时候能落地，这种用工形式到底能持续多久？我给出的答案就是，这种用工模式从2017年、2018年创立到今天，你会发现大家一直担心政策落地的问题，但是政策始终没有落地，实际上是很难落地。在目前整体就业形势和经济发展下行的背景下，我可以非常负责任地告诉大家：这里面的法律关系是非常清楚的，不存在任何质疑，只不过是操作的问题而已；至于大家说关心的政策落地问题，是没有区分清楚目前劳务外包与“假外包、真派遣”之间的区别。

在劳务外包中，甲方发包方公司和乙方承揽公司之间的承揽关系是非常清晰的，乙方公司和劳动者之间的劳动关系也是非常清晰的。出了任何劳动纠纷和问题，用人单位即乙方是责任承担主体。即便是在劳动仲裁和诉讼中，劳动用工的责任主体都是非常明确的。在很多场合我都做了同样的承诺，即在目前政策不做出大调整的背景下，被大家认为处于灰色地带的劳务外包用工模式，实际在法律关系上是非常清楚的。现在问题的关键不在于法律关系，而是甲方公司参与管理的边界在哪里，甲方如何规范和用好这样的用工模式是维持这种用工模式的关键。

第二，平台用工和灵活用工。

平台用工模式，平台用工并非简单的用工问题，它还涉及到用工、社保和税收三者综合起来的模式。结算平台用工模式涉及到更多是税收和社保的关系。

在近十年来人力资源管理的所有创新中，我个人认为最大的创新就是平台用工，它改变了整个组织和资源的配置方式，基本上颠覆了传统意义上资本要素、管理要素、劳动要素、技术要素等配置方式，实现了以市场即时性需求为导向的灵活资源配置的模式。今天的重点不是讲平台用工，所以关于平台用工不做更多的赘述。此外对于结算平台，我此前把这类平台的业务划分为了两类，一类是真正配合灵活用工做结算的平台，是有真实的业务结算场景，另一类是做工资拆分、利润提现、虚开增值税票等业务的平台。这里面真实的结算业务场景和非法的税票业务掺杂在一起，真真假假。真实的业务结算场景有利于灵活用工市场的发展，同时也是这个市场必不可或缺的一个关键环节。但是类似于工资拆分、利润提现的的税票业务，我觉得如果还是打着灵活用工的旗号从事这类非法的业务，可能会面临着更加严格的政策监管。所以，我对所有的企业都说过，如果你们公司是真正的外包用工，你自己和你的供应商就坚决不能碰灵工平台；如果你是做灵活用工的业务，你可以用灵工平台，异地结算时灵活用工业务不可或缺的关键一环。

现在政策在外包用工上没有解决的问题，或者未来很长一段时间内很难解决难题就是乙方承揽方公司的外包人员在甲方工作场所工作，甲方实施的管理边界到底在哪里？现在长三角地区地区和重庆等地出台的地方性政策文件，明确了劳务派遣和劳务外包之间的根本性区别，在于甲方企业是否参与管理。我们知道管理是工作的实践，劳动监察、司法实践很难做到实时现场监管的。只要做不到监管，就能判断劳务外包是假外包。在这种监管思路下，甲乙方只要实现形式要件上的“五流合一”或者“六流合一”，就可以证明外包用工的合规性。

第三，灵工平台。

这个事情有点复杂，我在灵工结算领域中也做了几年的调查，目的就是为了搞清楚这类平台的业务逻辑。现在做灵工平台的这些人，比如说某一家公司一年大概做3000亿的业务，这3000亿业务的账目到底是怎么走的？这是灵工平台的问题。刚才说了在北京现在较为知名的灵工平台有200多家，在这些灵工平台的业务中，真实业务结算场景就是实际灵活用工的场景，根据他们的数据可以大概知道，应该在20%左右，其他的业务可能更涉及到税票的问题。具体问题我在此就不赘述了，感兴趣的朋友可以在网上搜一下相关的资料。 

总结一下灵活用工市场目前的发展，我们对当前外包用工现状有两点基本的判断。

一是外包用工是一个特别复杂的商业模式。

现在市场上一些提供外包用工服务的服务商，在设计商业模式时，把用工、税收、社保、互联网平台等要素掺杂在一起，特别是原来一些从事金融行业的灵工平台加入进来之后，使得整个外包用工模式变得扑朔迷离，商业模式掩盖了很多用工的问题。现在有些企业的HR在管理外包用工时，显示力不从心，实际上出现这种情况是必然的。人力资源知识体系很难覆盖到整个外包用工的管理，因为外包用工管理不能仅局限于人员管理，还要求与业务、税收、社保以及整个公司用工战略联动起来进行综合管理。

二是当前整个外包用工管理都处于非常粗放的水平。

不管是国有企业，还是一些互联网公司，外包用工管理的模式都显得相当粗陋，整个行业都是以一种非常粗放的模式在管理。在一家企业当中，发包方认为，外包人员是外包公司的人，我不该管，但是大家可以想一下，外包公司能介入到发包方内部的业务和人员管理吗？双方都不管，最后的结果就是，作为甲方公司为了规避所谓的法律风险，所有的事情都不去管，仅仅管业务，人员相关的事情基本不做管理。人力资源服务公司或者供应商也很难融入到业务管理中。乙方没有能力也没有办法介入管理，外包人员除了业务上受甲方管理之外，其他方面处于没有人管的状态。基于目前外包用工管理的水平和状态，所以我们建议甲方公司要建标准、建制度、建体系。我今年给一家互联网公司做项目的时候就给他们提出了建议：公司现在对外包用工管理模式最多算输送“人头”，公司让人力资源服务公司输送“人”，但外包人员的技能提升、职级管理、激励管理以及职业规划等一系列工作，基本上没有任何人去做，现在需要甲方公司去做管理。

现在很多互联网公司，也包括一些技术公司或大数据公司，外包人员与正式员工比都达到了2：1，3：1甚至有些高达4：1的比例。有一家知名的企业，自有正式员工大概8万人，但外包员工将近20万人。这也意味着20万外包员工不在公司管理体系当中，让这些员工放任自由得在公司工作场所工作。20万外包员工在公司的业务体系中进行工作，但这些员工的效能管理、技能管理、职业成长管理等各个方面，现在基本上都处于没人管理的状态。我们建议，对于类似拥有20万外包员工的企业，需要HR同时也需要很多业务部门共同推进管理。

对于外包用工的发展趋势，我总结了两大方面。

一是要从粗放式的人员输送向专业化管理发展。

专业化管理主要包括业务管理和人员管理。现在很多互联网公司不会让人力资源管理部门参与外包用工的管理，因为他们觉得这是业务的事情，人力部门管理部门根本不懂，HR管好集团内部、组织内部的事情就可以了。对于外包，一定是业务管理和人员管理相结合的管理模式，业务管理是要对所有需要外包的岗位进行精细化的工作岗位拆解。例如我们正在给一家医院做的，要把一些医院中除了医生之外的大部分岗位外包，这涉及到生命安全的问题，要对他们每一个岗位进行拆解，每一个岗位的工作都要用精细化管理起来，这就是工业工程上精益管理。外包用工的管理不仅要做岗位分析，更重要的是做岗位的工作任务拆解，一天8个小时从踏进医院之后开始，一天所要做所有事情的流程和规范全部要建立起来。我们在这里把工业生产中的精益生产和精益管理加入到了外包用工管理当中。

另外，一些互联网公司也开始关注每个外包人员的人效管理。在一些互联网大厂，他们能够把IT外包的每一个岗位工作任务进行拆解，然后对每一位外包人员的工作进行人效分析。所以未来粗放式的“人员输送”必然会被逐步淘汰，而发展的方向就是要走向精细化管理，这给我们HR提出了特别大的挑战。在一家5万人的企业中，其中有3万的外包人员。这些外包人员的工作你到底要不要管？你如果要管的话又怎么管？我们从目前大部分管理的现状来看，把3万人HR管，我想可能都不知道怎么管，管理的标准是什么？制度有哪些？体系是如何搭建？我想现在很多企业的HR都没有这个概念，这就是目前实际的情况。

二是细分领域辅助岗位的全业务流程外包。

现在市场上出现了很多在细分领域中，企业开始从人员外包转向真正业务外包的模式。原来互联网大厂之所以使用劳务外包的模式，是因为这些互联网大厂认为供应商跟不上甲方公司的发展。大家可以想想，一家互联网大厂的供应商，以他们的业务和人员管理水平，肯定跟不上互联网大厂的管理的节奏和管理水平，在这种背景下互联网大厂才选择了劳务外包。现在形势好像又变了，随着业务的稳定和供应商不断成熟，在一些细分领域出现了越来越专业的服务时，互联网大厂也开始在细分领域寻找一些在辅助性的岗位上能够实现全业务流程外包的供应商。如果今天在座的有人力资源服务公司的人，我认为这是公司未来发展的方向。所以对于未来外包公司的定位，我个人判断这些公司一定是两种公司的结合，一是人力资源公司，二是业务专业化管理公司。只有把人员和作业管理都结合起来的公司，才有可能在市场上承揽全业务流程的外包。

最后我想表达的就是，专业化、标准化和精细化的管理是我们未来外包用工的整体发展方向。感谢大家。